Leiderschap in het AI-tijdperk is het vermogen om richting te geven, het gebruik van AI in goede banen te leiden en vertrouwen op te bouwen in een organisatie waar AI-systemen en AI-agents een groeiend deel van het werk doen. Interne mobiliteit in het AI-tijdperk is de manier waarop die organisatie haar mensen laat doorstromen naar de rollen waar hun werk naartoe evolueert. De twee horen bij elkaar. AI hertekent jobs sneller dan de meeste organisaties hun leiders en medewerkers erop voorbereiden, en CHRO's staan precies op de plek waar die kloof gedicht moet worden.
In België is de urgentie reëel. Volgens de FOD Economie gebruikte 34,5% van de Belgische bedrijven AI in 2025, ruim boven het Europese gemiddelde van 20%. Tegelijk heeft 73% van de Belgische werkgevers moeite om talent te vinden(ManpowerGroup, 2026), en voelt 47% van de Belgische werknemers zich onvoldoende ondersteund door de werkgever in de AI-transitie (SD Worx, 2026). De technologie komt binnen. De mensenkant houdt het tempo niet bij.
Dit artikel bouwt voort op twee recente events: de keynote Leading in the Age of Agentic AI van Ann Caluwaerts op The Exchange Belgium, georganiseerd door ManpowerGroup in Brussel, en de Right Executive Connect-sessie met bijna 50 executives in loopbaantransitie. Samen met het eigen onderzoek van Right Management wijzen ze naar één conclusie: leiderschap en interne mobiliteit zijn geen aparte thema's meer, maar één gezamenlijke people-agenda voor het AI-tijdperk.
Belangrijkste inzichten
De meest gemaakte fout bij AI is het onderwerp als technologiethema bij IT te parkeren. Eerdere veranderingsgolven leerden dezelfde les: de rol van leiderschap in digitale transformatie is altijd doorslaggevend geweest. Professor David De Cremer, auteur van The AI-Savvy Leader, noemt AI een van de grootste leiderschapsuitdagingen van onze tijd, en de cijfers geven hem gelijk. BCG stelde vast dat bedrijven die waarde creëren met AI 10% van hun middelen in algoritmes steken, 20% in technologie en data, en 70% in mensen en processen.
Strategie weegt zwaarder dan tools. In de enquête AI at Work 2026 van BCG bij 11.749 mensen rapporteerde 80% van de regelmatige AI-gebruikers met een sterke strategische duidelijkheid een meetbare impact van AI, tegenover 55% waar die duidelijkheid laag was. Betere toegang tot tools alleen leverde slechts vijf procentpunten op.
Ann Caluwaerts, voormalig executive bij BT en Telenet en bestuurder bij imec en Aedifica, opende haar keynote met een persoonlijk verhaal. Toen ze na 14 jaar haar executive rol verliet, kreeg ze van haar collega's een afscheidsboek. Geen enkele boodschap ging over de transformaties of de grote deals. Mensen schreven over hoe ze in de gang begroet werden en midden in een stresserende fusie een telefoontje kregen. Haar conclusie: "Het gaat niet om het wat. Het gaat om het hoe." Naarmate AI meer van het wat overneemt, wordt het hoe de echte bijdrage van de leider: oordeelsvermogen, empathie en relaties.
Agentic AI, of AI die zelf handelt, redeneert, plant en voert acties uit in digitale systemen, in plaats van alleen content te produceren. Vraag je een generatieve AI-tool om een vlucht te boeken, dan krijg je een to-dolijst. Een AI-agent boekt de vlucht en stuurt je de bevestiging. Chatbots antwoorden. Agents handelen.
Die verschuiving gaat snel. De Work Trend Index 2026 van Microsoft meldt een vijftienvoudige toename op jaarbasis van het aantal actieve agents binnen Microsoft 365. McKinsey schat dat AI-systemen tegen 2027 mogelijk vier dagen werk zonder toezicht kunnen afwerken. Teams zullen steeds vaker bestaan uit zowel menselijke als digitale medewerkers.
Agents gedragen zich ook anders dan traditionele software. Ze leren uit data in plaats van expliciete instructies te volgen, en ze werken probabilistisch: ze kunnen zich met grote stelligheid vergissen. Leiders stellen daarom vóór elk AI-project best twee vragen. Wat is ons echte bedrijfsprobleem? En welke data heeft het systeem nodig, of op welke data is het getraind?
Ann Caluwaerts vatte wat leiders moeten doen samen in vier imperatieven. Geen enkele daarvan kan je aan IT delegeren.
Agents doen alleen wat je expliciet maakt. Een uitspraak als "door baanbrekende AI in te zetten, zullen we de klantbetrokkenheid revolutioneren" is voor een agent waardeloos. "We verkorten de wachttijden in onze callcenters met 25% met behulp van AI-tools" is iets waarmee een agent aan de slag kan.
Duidelijkheid is ook een kwestie van middenmanagement. Uit State of Organizations 2026 van McKinsey blijkt dat 56% van de C-suite-leiders duidelijk weet welke strategische prioriteiten de organisatie absoluut moet waarmaken, tegenover 27% van de middenmanagers. Toch zijn het de middenmanagers die de agents zullen aansturen.
Tijdens de keynote speelde het publiek een agent die retours in e-commerce afhandelt, met duidelijke regels: binnen 30 dagen, label nog aan het product, kassaticket erbij, geen schade. Daarna volgde een geval twee dagen na de deadline, van een trouwe klant van twaalf jaar. De zaal weigerde de retour. Een goede medewerker had hem goedgekeurd. Normen en impliciete waarden zijn onzichtbaar voor een agent, tenzij je ze meegeeft. Je kan een agent het best bekijken als een briljante nieuwe collega. Alles wat een nieuwe medewerker krijgt, heeft een equivalent voor een agent:
Overal in organisaties worden al agents gebouwd, vaak zonder dat iemand het overzicht bijhoudt. In 2024 kondigde Lattice aan dat het AI-medewerkers zou opnemen in zijn organigram, elk met een menselijke leidinggevende, en liet het dat plan drie dagen later varen na hevige kritiek. De onderliggende nood was wel reëel: elke agent heeft iemand nodig die er verantwoordelijk voor is.
Een inventaris van AI-systemen is een register van elke AI-agent die in gebruik is, met de eigenaar, het doel, de data waarmee de agent werkt, de acties die hij kan uitvoeren en het moment waarop hij herzien wordt. Het is het meest praktische vertrekpunt. Een agent zonder eigenaar is een beslissing zonder naam. Het toezicht moet meegroeien met de autonomie en het risico: een interne agent die statusrapporten opstelt, heeft minder toezicht nodig dan een klantgerichte agent die beslissingen met gevolgen neemt.
AI verandert tegelijk jobs, workflows, structuren, data en governance. Je beheert het daarom best als één systeem van verandering, niet als een reeks uitrols van tools. Het werk verschuift van uitvoeren naar orkestreren: van het antwoord kennen, het werk doen en het zelf controleren, naar het probleem kaderen, bepalen hoe goed werk eruitziet en het resultaat beoordelen.
Het model om naar te streven is de centaur: de mens blijft in het zadel en gebruikt de paardenkracht van AI, met behoud van richting en oordeelsvermogen. Organisaties mogen ook verwachten dat de bottleneck verschuift van het werk doen naar het werk nakijken. Sommige processen zullen binnenkort misschien meer reviewers dan uitvoerders nodig hebben.
Mensen omarmen AI pas als ze begrijpen waarom het gebeurt, wat het voor hen betekent en of ze er deel van kunnen uitmaken. In België vreest een kwart van de werknemers dat AI een aanzienlijk deel van hun taken overbodig zal maken, en slechts 48% vertrouwt erop dat de eigen organisatie AI op een eerlijke manier zal inzetten, volgens SD Worx.
Vertrouwen is de doorslaggevende factor. Onderzoek van Korn Ferry uit 2026 toont dat medewerkers met veel vertrouwen in hun leiders bijna drie keer meer kans hebben om AI positief te bekijken. Toch daalde het vertrouwen in het topmanagement bij niet-executives van 68% in 2024 naar 53% in 2026.
Leiders herstellen dat vertrouwen door te beginnen bij het waarom, voor ze het hoe uitleggen. Ze beantwoorden de vraag die elke medewerker stelt: wat gebeurt er met de tijd die AI vrijmaakt? En ze investeren in adoptie, niet alleen in licenties. Een typisch faalpatroon: fors investeren in software, een korte opleiding aanbieden en daar stoppen. Het eigen onderzoek van Right Management, The Career Imperative, toont hoe groot de kloof al is: slechts 15% van de medewerkers zegt duidelijke richtlijnen van de organisatie over de eigen loopbaan te krijgen.
Psychologische veiligheid is in deze context geen optie maar een noodzaak. AI zal fouten maken, en mensen moeten zich veilig voelen om die te melden. Zoals Gary Pisano schreef in Harvard Business Review: innovatieve culturen combineren tolerantie voor falen met intolerantie voor incompetentie, en psychologische veiligheid met brutale openheid en sterke individuele verantwoordelijkheid.
AI zal veel meer jobs hertekenen dan vervangen. De analyse van BCG van april 2026 van ongeveer 165 miljoen Amerikaanse jobs schat dat 50 tot 55% binnen twee tot drie jaar door AI hertekend wordt, terwijl 10 tot 15% binnen vijf jaar of later zou kunnen verdwijnen. Dat plaatst interne mobiliteit in het hart van de strategische personeelsplanning.
Het Future of Jobs Report 2025 van het World Economic Forum verwacht dat 39% van de bestaande vaardigheden van werknemers tegen 2030 getransformeerd of verouderd zal zijn. Van elke 100 werknemers kunnen er 29 bijgeschoold worden in hun huidige rol en 19 elders in de organisatie ingezet worden. De helft van de werkgevers plant medewerkers te verschuiven van krimpende naar groeiende rollen.
CHRO's voelen dat nu al. In het onderzoek van de Adecco Group uit 2026 bij CHRO's zegt 51% dat AI de vereiste vaardigheden voor rollen in de eigen organisatie al veranderd heeft, maar slechts 41% heeft veel vertrouwen in de eigen AI-implementatiestrategie, en amper 36% heeft duidelijk bepaald welke taken naar mensen gaan en welke naar AI. In een Belgische markt waar 73% van de werkgevers moeite heeft om talent te vinden, zijn de mensen die je al in dienst hebt je meest betrouwbare bron van nieuwe vaardigheden.
AI kan interne mobiliteit sneller en eerlijker maken. Skills-platformen kunnen competenties in kaart brengen, medewerkers matchen met interne rollen en projecten, en verborgen talent opsporen dat via functietitels alleen nooit boven zou komen. Een gestructureerde skills gap-analyse is vaak het juiste vertrekpunt. Wat AI niet kan, is het menselijke deel van de overstap.
Waar AI-tools goed in zijnWat leiders en HR moeten doenVaardigheden in kaart brengen en lacunes opsporenBeslissen welke rollen en competenties de strategie nodig heeftMensen matchen met interne rollen en projectenTalent laten doorstromen in plaats van het vast te houdenLeertrajecten voorstellenTijd en veiligheid creëren om te lerenData over mobiliteit en verloop opvolgenHet loopbaangesprek voeren en vertrouwen opbouwen
Gartner stelde vast dat medewerkers die aangeworven zijn op basis van hun leervermogen 1,9 keer meer kans hebben om effectief te presteren, maar bij interne rekrutering vraagt 51% van de managers nog altijd kandidaten die al elke gewenste vaardigheid hebben. Mobiliteit op basis van vaardigheden werkt alleen als leiders naar potentieel kijken in plaats van naar vroegere functietitels.
Interne mobiliteit loopt het vaakst vast bij de directe leidinggevende, en zonder die mobiliteit belanden medewerkers in loopbaaninertie. In België zegt 47% van de organisaties dat managers interne mobiliteit in de weg staan (SD Worx). The Career Imperative stelde vast dat vier op de tien medewerkers geen loopbaanplan hebben, en dat slechts één op de vijf zegt dat de eigen leidinggevende helpt om een loopbaanpad uit te tekenen.
Leiders die interne mobiliteit doen werken, doen drie dingen. Ze behandelen talent als een troef van de hele organisatie, niet als bezit van hun team. Ze leggen de kennis van hun beste mensen vast in gedeelde context, zodat zowel agents als nieuwe collega's op dat niveau kunnen werken. En ze beantwoorden de vier vragen die elke medewerker over AI heeft: wat doen we ermee, wat betekent het voor mij, hoor ik erbij, en krijg ik een opleiding?
Leiderschap in het AI-tijdperk begint niet met een groot programma. Het begint met een paar weloverwogen stappen.
Dit zijn de vragen die Ann Caluwaerts CHRO's vroeg zichzelf te stellen, aangevuld met drie vragen over interne mobiliteit.
Duidelijkheid
Controle
Verandering
Zorg en cultuur
Interne mobiliteit
Ook de executive markt verandert mee. Op de eerste Right Executive Connect-sessie na de zomer, in Diegem, deelden Geert Volders, Market Leader Belgium, en Barbera de Graaf, Senior Vice President Right Management EMEA and Asia Pacific, de jongste Europese arbeidsmarkttrends met bijna 50 executives in loopbaantransitie. De boodschap was bemoedigend: executives met ervaring, maturiteit en het vermogen om verandering te sturen, ook organisatietransformatie in het AI-tijdperk, blijven erg gegeerd.
Serge Gommé, Partner bij Odgers, wees erop dat executive search een snelgroeiende wereldwijde markt is, vandaag goed voor ongeveer 64 miljard dollar en naar verwachting meer dan 100 miljard dollar tegen 2031. Bij executive search gaat het niet om volume maar om strategische afstemming, en de beste searchpartners treden op als vertrouwde adviseurs die aannames in vraag stellen en rollen mee vormgeven.
Voor CHRO's heeft dit twee gevolgen. Bij het selecteren of ontwikkelen van leiders moet het vermogen om transformatie te leiden, vertrouwen op te bouwen en samen te werken met AI even zwaar wegen als een functioneel trackrecord. En ervaren executives in transitie vormen een talentpool die een nadere blik waard is, omdat ze precies de maturiteit meebrengen die een AI-transformatie vraagt.
Fabienne Lechat, voormalig HR Director bij Royal Canin en nu onafhankelijk consultant, deelde wat haar eigen transitie haar leerde: "Je hoeft niet het hele pad te zien voor je vooruit begint te gaan. Soms hoort onzekerheid gewoon bij de reis. Duidelijkheid komt vaak pas wanneer je begint." Die les geldt evengoed voor AI als voor loopbanen.
Right Management begeleidt organisaties en hun mensen sinds 1980 door verandering en levert in België elk jaar meer dan 1.500 loopbaanprogramma's. Onze aanpak, The Right Way, combineert datagedreven inzichten, loopbaangerichte coaching en meetbare resultaten. In het AI-tijdperk ondersteunen we CHRO's aan beide kanten van de transformatie. Onze Leadership Solutions voor leiderschapsontwikkeling en coaching, van leiderschapsassessment tot individuele coaching, teamcoaching en peer coaching door Hogan-gecertificeerde coaches, helpen leiders de duidelijkheid, het oordeelsvermogen en het vertrouwen op te bouwen die leiderschap in het AI-tijdperk vraagt. Onze oplossingen voor loopbaanmobiliteit en verandering helpen organisaties vaardigheden in kaart te brengen, interne overstappen mogelijk te maken en medewerkers te begeleiden naar de rollen waar hun werk naartoe evolueert. En wanneer een transitie de juiste volgende stap is, helpen onze programma's voor executive outplacement senior leiders de rol te vinden waarin hun ervaring het zwaarst doorweegt.
Bereidt jouw organisatie haar leiders en mensen even snel voor als AI hun werk verandert? Neem contact op met onze experts om te bespreken hoe we je leiders en medewerkers kunnen helpen om samen vooruit te gaan.
