Le leadership à l'ère de l'IA désigne la capacité à donner une direction, à encadrer et à créer la confiance dans une organisation où une part croissante du travail est réalisée par des systèmes et des agents IA. La mobilité interne à l'ère de l'IA, c'est la manière dont cette organisation oriente ses collaborateurs vers les rôles que leur travail est en train de devenir. Les deux vont de pair. L'IA transforme les métiers plus vite que la plupart des organisations ne préparent leurs dirigeants et leurs collaborateurs, et les CHRO se trouvent précisément là où cet écart doit être comblé.
L'urgence est bien réelle en Belgique. Selon le SPF Economie, 34,5 % des entreprises belges utilisaient l'IA en 2025, bien au-dessus de la moyenne européenne de 20 %. Dans le même temps, 73 % des employeurs belges éprouvent des difficultés à trouver des talents (ManpowerGroup, 2026), et 47 % des travailleurs belges s'estiment insuffisamment accompagnés par leur employeur dans la transition vers l'IA (SD Worx, 2026). La technologie s'installe. Le volet humain ne suit pas le rythme.
Cet article s'appuie sur deux événements récents : la keynote Leading in the Age of Agentic AI d'Ann Caluwaerts lors de The Exchange Belgium, organisé par ManpowerGroup à Bruxelles, et la session Right Executive Connect réunissant près de 50 dirigeants en transition de carrière. Combinés aux recherches de Right Management, ils mènent à une même conclusion : le leadership et la mobilité interne ne sont plus deux sujets distincts, mais un seul et même agenda humain pour l'ère de l'IA.
Points clés
L'erreur la plus fréquente des organisations face à l'IA consiste à la confier à l'IT comme un sujet technologique. Les vagues de changement précédentes ont enseigné la même leçon : le rôle du leadership dans la transformation numérique a toujours été déterminant. Le professeur David De Cremer, auteur de The AI-Savvy Leader, décrit l'IA comme l'un des plus grands défis de leadership de notre époque, et les chiffres lui donnent raison. Le BCG a constaté que les entreprises qui créent de la valeur avec l'IA consacrent 10 % de leurs ressources aux algorithmes, 20 % à la technologie et aux données, et 70 % aux personnes et aux processus.
La stratégie compte davantage que les outils. Dans l'enquête AI at Work 2026 du BCG, menée auprès de 11 749 personnes, 80 % des utilisateurs réguliers de l'IA bénéficiant d'une forte clarté stratégique font état d'un impact mesurable de l'IA, contre 55 % lorsque cette clarté est faible. Un meilleur accès aux outils n'ajoutait à lui seul que cinq points de pourcentage.
Ann Caluwaerts, ancienne dirigeante chez BT et Telenet et administratrice d'imec et d'Aedifica, a ouvert sa keynote par une histoire personnelle. Lorsqu'elle a quitté ses fonctions de dirigeante après 14 ans, ses collègues lui ont offert un livre d'adieu. Pas un seul message ne mentionnait les transformations ou les grands contrats. Les gens y évoquaient le salut échangé dans le couloir ou l'appel reçu en pleine fusion, à un moment de forte tension. Sa conclusion : « Ce n'est pas une question de quoi. C'est une question de comment. » À mesure que l'IA prend en charge une plus grande part du quoi, le comment devient la véritable contribution du dirigeant : le jugement, l'empathie et les relations.
L'IA agentique est une IA qui raisonne, planifie et agit dans des systèmes numériques, au lieu de se limiter à produire du contenu. Demandez à un outil d'IA générative de réserver un vol : il vous fournit une liste de tâches. Un agent IA réserve le vol et vous envoie la confirmation. Les chatbots répondent. Les agents agissent.
Ce basculement est rapide. Le 2026 Work Trend Index de Microsoft fait état d'une multiplication par quinze, sur un an, du nombre d'agents actifs dans Microsoft 365. McKinsey estime que les systèmes d'IA pourraient effectuer quatre jours de travail sans supervision d'ici 2027. Les équipes seront de plus en plus composées de travailleurs humains et numériques.
Les agents se comportent aussi différemment des logiciels traditionnels. Ils apprennent à partir de données plutôt que de suivre des instructions explicites, et ils sont probabilistes : ils peuvent se tromper avec une grande assurance. Avant tout projet d'IA, les dirigeants devraient donc se poser deux questions. Quel est notre véritable problème business ? Et de quelles données le système a-t-il besoin, ou sur quelles données a-t-il été entraîné ?
Ann Caluwaerts a résumé en quatre impératifs ce que les dirigeants doivent faire. Aucun d'entre eux ne peut être délégué à l'IT.
Les agents ne font que ce que vous rendez explicite. Une affirmation comme « en tirant parti d'une IA de pointe, nous allons révolutionner l'engagement client » est inutilisable pour un agent. « Nous réduirons de 25 % les temps d'attente dans nos centres d'appels grâce à des outils d'IA » : voilà une consigne avec laquelle il peut travailler.
La clarté est aussi une question de management intermédiaire. L'étude State of Organizations 2026 de McKinsey montre que 56 % des membres du comité de direction ont une vision claire des batailles qu'ils doivent absolument gagner, contre 27 % des managers intermédiaires. Or ce sont précisément les managers intermédiaires qui géreront les agents.
Pendant la keynote, le public a joué le rôle d'un agent chargé des retours en e-commerce, avec des règles claires : dans les 30 jours, étiquette attachée, ticket de caisse joint, aucun dommage. Puis est arrivé un cas hors délai de deux jours, provenant d'un client fidèle depuis douze ans. La salle l'a refusé. Un bon employé l'aurait accepté. Les normes et les valeurs implicites restent invisibles pour un agent, à moins que vous ne les lui transmettiez. La meilleure façon de considérer un agent est de le voir comme une nouvelle recrue brillante. Tout ce qu'un nouveau collaborateur reçoit a son équivalent pour un agent :
Des agents sont déjà en cours de création dans les organisations, souvent sans que personne n'en garde la trace. En 2024, Lattice a annoncé qu'elle ajouterait des travailleurs IA à son organigramme, chacun avec un manager humain, et a abandonné le projet trois jours plus tard face aux critiques. Le besoin sous-jacent était pourtant réel : chaque agent a besoin d'une personne qui en est responsable.
Un inventaire des systèmes d'IA est un registre de tous les agents IA en service, qui consigne pour chacun son responsable, sa finalité, les données qu'il utilise, les actions qu'il peut entreprendre et la date de sa prochaine revue. C'est le point de départ le plus concret. Un agent sans responsable, c'est une décision sans nom. La supervision doit être proportionnelle à l'autonomie et au risque : un agent interne qui rédige des rapports d'avancement nécessite moins de supervision qu'un agent en contact avec la clientèle qui prend des décisions lourdes de conséquences.
L'IA modifie simultanément les emplois, les processus, les structures, les données et la gouvernance. Elle doit être gérée comme un système de changement unique, et non comme une succession de déploiements d'outils. Le travail passe de l'exécution à l'orchestration : il ne s'agit plus de connaître la réponse, de faire le travail et de le vérifier soi-même, mais de cadrer le problème, de définir ce qu'est un bon résultat et d'évaluer le résultat obtenu.
Le modèle à viser est celui du centaure : l'humain reste en selle et utilise la puissance de l'IA, tout en gardant la direction et le jugement. Les organisations doivent aussi s'attendre à ce que le goulet d'étranglement se déplace de l'exécution du travail vers sa vérification. Certains processus pourraient bientôt nécessiter plus de vérificateurs que d'exécutants.
Les collaborateurs n'adoptent l'IA que lorsqu'ils comprennent pourquoi elle arrive, ce qu'elle signifie pour eux et s'ils peuvent y prendre part. En Belgique, un travailleur sur quatre craint que l'IA ne rende obsolète une part importante de ses tâches, et seuls 48 % font confiance à leur organisation pour utiliser l'IA de manière équitable, selon SD Worx.
La confiance est le facteur décisif. L'étude 2026 de Korn Ferry montre que les collaborateurs qui ont une grande confiance en leurs dirigeants sont près de trois fois plus susceptibles de voir l'IA d'un bon œil. Pourtant, la confiance des non-dirigeants envers la direction est passée de 68 % en 2024 à 53 % en 2026.
Les dirigeants reconstruisent cette confiance en commençant par le pourquoi avant d'expliquer le comment. Ils répondent à la question que se pose chaque collaborateur : que devient le temps libéré par l'IA ? Et ils investissent dans l'adoption, pas seulement dans les licences. Un schéma d'échec typique consiste à dépenser beaucoup en logiciels, à proposer une courte formation et à s'arrêter là. La propre étude de Right Management, The Career Imperative, montre à quel point l'écart est déjà important : seuls 15 % des collaborateurs déclarent recevoir des orientations claires de leur organisation sur leur carrière.
Dans ce contexte, la sécurité psychologique n'est pas facultative. L'IA commettra des erreurs, et les collaborateurs doivent se sentir en sécurité pour les signaler. Comme l'écrivait Gary Pisano dans la Harvard Business Review, les cultures innovantes associent la tolérance à l'échec à une intolérance envers l'incompétence, et la sécurité psychologique à une franchise sans détour et à une forte responsabilité individuelle.
L'IA transformera bien plus d'emplois qu'elle n'en supprimera. L'analyse du BCG d'avril 2026 portant sur environ 165 millions d'emplois aux États-Unis estime que 50 à 55 % d'entre eux seront transformés par l'IA d'ici deux à trois ans, tandis que 10 à 15 % pourraient disparaître dans un horizon de cinq ans ou plus. La mobilité interne se retrouve ainsi au cœur de la stratégie de main-d'œuvre.
Le Future of Jobs Report 2025 du Forum économique mondial prévoit que 39 % des compétences actuelles des travailleurs seront transformées ou deviendront obsolètes d'ici 2030. Sur 100 travailleurs, 29 peuvent être formés dans leur poste actuel et 19 peuvent être redéployés ailleurs dans l'organisation. La moitié des employeurs prévoient de réaffecter du personnel de fonctions en déclin vers des fonctions en croissance.
Les CHRO le ressentent déjà. Dans l'étude 2026 de l'Adecco Group menée auprès de CHRO, 51 % déclarent que l'IA a déjà modifié les compétences requises pour les postes de leur organisation, mais seuls 41 % se sentent très confiants dans leur stratégie de mise en œuvre de l'IA, et à peine 36 % ont clairement défini quelles tâches reviennent aux humains et lesquelles à l'IA. Sur un marché belge où 73 % des employeurs peinent à trouver des talents, les personnes que vous employez déjà constituent votre source la plus fiable de nouvelles compétences.
L'IA peut rendre la mobilité interne plus rapide et plus équitable. Les plateformes de compétences peuvent cartographier les capacités, associer les collaborateurs à des postes et projets internes et repérer des talents cachés qui n'apparaîtraient jamais à travers les seuls intitulés de fonction. Une analyse structurée des écarts de compétences constitue souvent le bon point de départ. Ce que l'IA ne peut pas faire, c'est la part humaine de la mobilité.
Ce que les outils d'IA font bienCe que les dirigeants et les RH doivent faireCartographier les compétences et identifier les écartsDécider des rôles et des capacités dont la stratégie a besoinAssocier les collaborateurs à des postes et projets internesLaisser partir les talents au lieu de les retenirSuggérer des parcours de formationDégager du temps et créer un climat sûr pour apprendreSuivre les données de mobilité et de rotation du personnelMener l'entretien de carrière et construire la confiance
Gartner a constaté que les collaborateurs recrutés pour leur capacité d'apprentissage ont 1,9 fois plus de chances d'être performants, alors que lors des recrutements internes, 51 % des managers exigent encore des candidats qu'ils possèdent déjà toutes les compétences souhaitées. La mobilité fondée sur les compétences ne fonctionne que si les dirigeants regardent le potentiel plutôt que les intitulés de fonction passés.
La mobilité interne échoue le plus souvent au niveau du manager direct, et sans elle, les collaborateurs s'installent dans une inertie de carrière. En Belgique, 47 % des organisations affirment que les managers font obstacle à la mobilité interne(SD Worx). The Career Imperative révèle que quatre collaborateurs sur dix n'ont pas de plan de carrière, et qu'un sur cinq seulement déclare que son manager l'aide à tracer son parcours professionnel.
Les dirigeants qui font fonctionner la mobilité interne font trois choses. Ils considèrent les talents comme un actif de l'organisation, et non comme la propriété d'une équipe. Ils consignent le savoir de leurs meilleurs éléments dans un contexte partagé, afin que les agents comme les nouveaux collègues puissent travailler à ce niveau. Et ils répondent aux quatre questions que chaque collaborateur se pose sur l'IA : ce que l'organisation en fait, ce que cela signifie pour lui, s'il en fait partie et s'il sera formé.
Le leadership à l'ère de l'IA ne commence pas par un vaste programme. Il commence par quelques actions délibérées.
Voici les questions qu'Ann Caluwaerts a invité les CHRO à se poser, complétées par trois questions sur la mobilité interne.
Clarté
Contrôle
Changement
Attention et culture
Mobilité interne
Le leadership à l'ère de l'IA transforme aussi le marché des cadres dirigeants. Lors de la première session Right Executive Connect de la rentrée à Diegem, Geert Volders, Market Leader Belgium, et Barbera de Graaf, Senior Vice President Right Management EMEA and Asia Pacific, ont présenté les dernières tendances du marché du travail européen à près de 50 dirigeants en transition de carrière. Le message était encourageant : les dirigeants qui apportent expérience, maturité et capacité à conduire le changement, y compris la transformation organisationnelle à l'ère de l'IA, restent très recherchés.
Serge Gommé, Partner chez Odgers, a souligné que l'executive search est un marché mondial en forte croissance, évalué à environ 64 milliards de dollars aujourd'hui et qui devrait dépasser 100 milliards de dollars d'ici 2031. L'executive search n'est pas une affaire de volume mais d'alignement stratégique, et les meilleurs partenaires de recherche jouent le rôle de conseillers de confiance qui remettent en question les présupposés et façonnent les fonctions.
Pour les CHRO, cela a deux implications. Lors de la sélection ou du développement de dirigeants, la capacité à mener une transformation, à créer la confiance et à travailler aux côtés de l'IA devrait peser autant qu'un parcours fonctionnel. Et les dirigeants expérimentés en transition constituent un vivier de talents qui mérite qu'on s'y intéresse de plus près, car ils apportent précisément la maturité qu'exige la transformation par l'IA.
Fabienne Lechat, ancienne HR Director chez Royal Canin et aujourd'hui consultante indépendante, a partagé ce que sa propre transition lui a appris : « Il n'est pas nécessaire de voir tout le chemin avant de commencer à avancer. Parfois, l'incertitude fait simplement partie du parcours. La clarté vient souvent une fois que l'on s'est mis en route. » Une leçon qui s'applique autant à l'IA qu'aux carrières.
Right Management accompagne les organisations et leurs collaborateurs dans le changement depuis 1980 et réalise chaque année plus de 1 500 programmes de carrière en Belgique. Notre approche, The Right Way, associe des analyses fondées sur les données, un coaching axé sur la carrière et des résultats mesurables. À l'ère de l'IA, nous accompagnons les CHRO des deux côtés de la transformation. Nos solutions de leadership, de l'évaluation du leadership au coaching individuel, d'équipe et entre pairs par des coachs certifiés Hogan, aident les dirigeants à développer la clarté, le jugement et la confiance qu'exige le leadership à l'ère de l'IA. Nos solutions de mobilité de carrière et d'accompagnement du changement aident les organisations à cartographier les compétences, à ouvrir la voie aux mobilités internes et à guider les collaborateurs vers les rôles que leur travail est en train de devenir. Et lorsqu'une transition est la bonne étape suivante, nos programmes d'outplacement pour cadres dirigeants aident les dirigeants seniors à trouver la fonction où leur expérience compte le plus.
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